KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
(STUDI KASUS : KOORDINASI PERUSAHAAN RENDELL
COMPANY)
ARHAMY UTHAMI AKBAR PANDAKA
NIMAN : 9154441130004
KELAS REGULER (SEMESTER 1)
KERANGKA PIKIR
a. Sejarah
b. Manfaat koordinasi
c. Pedoman koordinasi
d. Fungsi kontroler
e. Kesimpulan
f. Saran
g. Referensi
h. Contoh studi kasus
1.
Sejarah
Perusahaan Rendell Company
Rendell Company ini
didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan representasi kualitas tinggi
untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin.
Rendell Company memiliki
tujuh divisi operasi, yang terkecil mempunyai angka penjualan per tahun sebesar
$ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500
juta. Masing-masing divisi bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan
pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di
transfer di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Fred Bevin adalah
seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan Rendell. Pengontrol
Divisi bertanggung jawab pada financial accounting internal, auditing, dan
analysis of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak puas karena
selama ini Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya
yaitu General Manager Divisi. General Manager Divisi membicarakan budget
divisinya dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi hanya diminta
untuk membicarakan hal-hal teknis dan dia diberlakukan sebagai staff.
Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager Divisi ini menginspirasi
Bevins untuk membuat perubahan dengan menerapkan cara baru yang pernah
dipelajari di Martex Company yaitu menerapkan penggambaran tugas dan
tanggung jawab organisasi. Caranya adalah pengawas organisasi dibebani dengan
tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya dan keuntungan perusahaan
serta mengambil tindakan yang tepat untuk melihat apakah standar ini sudah
tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan Rendell
Company sangant prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi
dalam perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan kepada
manajer umum divisi mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi
pengendali divisi, dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain
yaitu perusahaan Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab
atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan analisis permintaan anggaran
modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat system pengendalian anggaran, akan
tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak
tanpa melalui analisis yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins
menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control
perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.
2.
Manfaat
Koordinasi
Menurut Sutarto
(1995:146) banyak manfaat yang dapat diambil dari pelaksanaan koordinasi, yaitu
:
1) Dengan
koordinasi dapat dihindarkan perasaan lepas satu sama lain antara satuan-satuan
organisasi atau antara pejabat yang ada dalam organisasi.
2) Dengan
koordinasi dapat dihindarkan perasaan atau pendapat bahwa satuan atau bagiannya
merupakan yang paling penting.
3) Dengan
koordinasi dapat dihindarkan kemungkinan timbulnya konflik antara bagian dalam
organisasi.
4) Dengan
koordinasi dapat dihindarkan rebutan fasilitas.
5) Dengan
koordinasi dapat dihindarkan kemungkinan terjadinya kekembaran pekerjaan
terhadap suatu aktifitas oleh satuan-satuan organisasi.
6) Dengan
koordinasi dapat dihindarkan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kekosongan
pengerjaan terhadap sesuatu aktifitas oleh satuan-satuan organisasi.
7) Dengan
koordinasi dapat ditumbuhkan kesadaran antara para anggota/ karyawan untuk
saling membantu satu sama lain.
8) Dengan
koordinasi dapat ditumbuhkan diantara para karyawan untuk saling memberitahu
masalah yang dihadapi bersama, sehingga dapat dihindarkan kemungkinan terjadi
kebaikan bagi dirinya, keselamatan bagi dirinya atas kerugian atau kejatuhan
sesama pejabat karyawan.
9) Dengan
koordinasi dapat dijamin adanya kesatuan langkah, kesatuan tindakan, kesatuan
sikap dan kesatuan kebijaksanaan antara karyawan/ pejabat dalam organisasi.
Ø Studi
Kasus
Rendell
ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang lebih modern,
dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak saling mendukung antara
pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya
anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut.
3.
Pedoman
Koordinasi
1) Koordinasi
harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian
bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap
bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya
kebutuhan dan keinginan berbeda.
2) Koordinasi
harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi
dan memberi.
3) Koordinasi
harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu
terjadi selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan
kegiatan sebelumnya.
4) Koordinasi
harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan wujud saling memberikan
informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang
satu dengan tugas yang lain.
Ø Studi
Kasus
Randell memiliki
permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana
hubungan informasi antar keduanya kurang transparan.
4.
Fungsi
Kontroler
Orang yang bertanggung
jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut
sebagai kontroler. Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut
:
1) Merancang
dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2) Menyiapkan
pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan
pihak-pihak eksternal lainnya
3) Menyiapkan
dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk
para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4) Melakukan
supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
Ø Studi
Kasus
William Harrigan
adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan dia mantan pengontrol senior
di satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun. Pengontrol Perusahaan sering
menanyakan kepada divisinya : Apakah divisi anda dapat berjalan baik jika perusahaan
memotong sekian $x diluar budget periklanan? Apakah divisi anda yakin perkiraan
penghematan biaya pada peralatan ini realistis? Walaupun pengontrol tahu
kondisi sebenarnya dan dia tidak setuju dengan perusahaan pengontrol, Harrigan
tidak boleh mengatakan demikian. Bila ada ketidakberesan dalam divisi (budget
berlebih) dan situasi yang buruk maka hal itu tidak akan di jadikan berita di
laporan operasional, sehingga hal ini membuat pekerjaan Harrigan menjadi sulit.
Tapi Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai masalah karena jika dia
menerapkan metode klaim (mengumumkan adanya ketidaksesuaian) dari Martex maka
Pengontrol Divisi tidak akan menjadi bagian dari kelompok menejemen itu lagi.
5.
Kesimpulan
Karena sistem akuntansi
sudah lama dipakai oleh perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh
divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi
dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke
pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur
divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan
struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi
masalah pembengkakan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap
divisi dan mengacaukan baris depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat
ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam
mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
6.
Saran
1) Pengendali
korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah pengawasannya.
2) Laporan
yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak biasa.
3) Rendell
tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi ke arah perubahan
organisasi yang radikal.
4) Pengendali
perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi sistem pengendalian yang ada.
7.
Referensi/
Daftar Pustaka
8.
Contoh
Studi Kasus
Studi
kasus “Rendell Company”
SEJARAH PERUSAHAAN
Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan
tujuan memberikan representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di
Illinois dan Wisconsin.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang
terkecil mempunyai angka penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka
penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500 juta. Masing-masing divis
bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sektor produksinya
masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di transfer di antara divisi, namun
volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol
Divisi dari Perusahaan Rendell. Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada
financial accounting internal, auditing, dan analysis of capital budgeting
requests. Fred Bevins merasa tidak puas karena selama ini Pengontrol Divisinya
hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya yaitu General Manager Divisi.
General Manager Divisi membicarakan budget divisinya dengan manajemen puncak
dan Pengontrol Divisi hanya diminta untuk membicaraka hal-hal teknis dan
dia diberlakukan sebagai staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General
Manager Divisi ini menginspirasi Bevins untuk membuat perubahan dengan
menerapkan cara baru yang pernah dipelajari di Martex Company yaitu
menerapkan penggambaran tugas dan tanggung jawab organisasi. Caranya
adalah pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam menetapkan
standar biaya dan keuntungan perusahaan serta mengambil tindakan yang
tepat untuk melihat apakah standar ini sudah tercapai atau belum. Fred bevins
sebagai seorang pengendali perusahaan Rendell Company sangant prihatin terhadap
status organisasi dari para pengendali divisi dalam perusahaan. Selama ini para
pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer umum divisi mereka. Bevins
menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali divisi, dengan mengamati
penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu perusahaan Martex. Organisasi
pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan keuangan, auditing
internal, dan analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini telah
terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan langsung
oleh divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui analisis yang
mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins menginginkan peran lebih aktif dan
lebih dalam dari organisasi control perusahaan dalam proses penentuan anggaran
dan analisa kinerja.
LANDASAN TEORI
Perilaku Dalam Ekonomi
System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku
manusia. System pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku
sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya
tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi
juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen
adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi.
Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil
tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus
juga merupakan kepentingan perusahaan.
B. Faktor-faktor
Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Hal yang diperhatikan oleh para perancang system
pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal,
seperti etos kerja, gaya manajemen, dan buadaya yang melingkupi, karena untuk
menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring
dengan mekanisme informal.
1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai
perilaku yang diharapkan didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi
bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga
diseut sebagai eots kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap
organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dimmiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas.
2. Faktor-faktor Internal
a. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di
dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai
hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara
implicit diterima dan yang secara ekspisit dimanifestasikan di seluruh jajaran
organisasi.
b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang
paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya,
sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan
mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi
sikap CEO.
c. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan
hubungan-hubungan formal, yaitu pemegang saham otoritas resmi dan tanggung
jawab-dari setiap manajemen.
d. Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para
manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk
mencapainya.
C. Jenis – Jenis
Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang
besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi
rancangan system pengendalian manajemen organisasi. Organisasi bisa
dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Struktur
fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi seperti produksi.
2. Struktur unit
bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagain yang semi-independen daro perusahaan.
3. Struktur matriks,
didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
D. Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan
mengoperasikan system pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler.
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan
mengoperasikan informasi serta system pengendalian
2. Menyiapkan
pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan
pihak-pihak eksternal lainnya
3. Menyiapkan dan
menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk para
manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4. Melakukan supervise
audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin
validitas informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap pencurian dan
kecurangan serta menjalankan audit operasional.
PERMASALAHAN
Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan
teknik pengendalian yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang
baik atau tidak saling mendukung antara pengendali korporat dan divisi, yang
mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran perusahaan untuk memperbaiki
hal tersebut.
Randell memiliki permasalahan peran pengendali
korporasi dan pengendali divisi yang mana hubungan informasi antar keduanya
kurang transparan.
William Harrigan adalah manager di kantor pusat
Rendell Company dan dia mantan pengontrol seniordi satu divisi perusahaan
Rendell selama 25 tahun. Pengontrol Perusahaan sering menanyakan kepada
divisinya : Apakah divisi anda dapat berjalan baik jika perusahaan memotong
sekian $x diluar budget periklanan? Apakah divisi anda yakin perkiraan penghematan
biaya pada peralatan ini realistis? Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya
dan dia tidak setuju dengan perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh
mengatakan demikian. Bila ada ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan
situasi yang buruk maka hal itu tidak akan di jadikan berita di laporan
operasional, sehingga hal ini membuat pekerjaan Harrigan menjadi sulit. Tapi
Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai masalah karena jika dia menerapkan
metode klaim (mengumumkan adanya ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol
Divisi tidak akan menjadi bagian dari kelompok menejemen itu lagi.
Kesimpulan
Karena sistem akuntansi sudah lama berada di
perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang
bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam
struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke
pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur
divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan
struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi
masalah kegemukan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di
setiap divisi dan mengacaukan baris mapan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan
saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam
mencapai tujuan dan sasaran Perusahaan.
Rekomendasi
Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur
organisasi saat ini dengan menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi
permasalahan budget. Sistem kontrol tersebut adalah :
1.
Menerapkan sistem akuntansi terpusat.
Kita tidak bisa memaksa departemen atau divisi
untuk merubah sistem akuntansi mereka karena Ini akan memakan waktu banyak dan
mungkin berbeda dengan kebutuhan divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik
dan tidak efisien. Akan lebih baik jika mengembangkan sistem akuntansi
perusahaan dan membuat divisinya untuk menyerahkan data dan informasi mereka.
Akan ada kesalahan, tetapi perusahaan tersebut akan hidup dengan itu.
2.
Tetapkan target atau standar.
Membandingkan biaya saat ini dengan standar industri
dan perusahaan untuk mengurangi kegemukan budget. Selain pembandingan ini,
variabel kritis atau kunci dapat dicermati lebih sering untuk mencapai kontrol
yang lebih baik dari sistem.
3.
Menetapkan sistem insentif seperti yang dilakukan Martex.
Pengontrol Perusahaan seharusnya lebih terlibat
secara aktif dalam anggaran Sistem pengontrol anggaran diatas dapat
ditingkatkan atau dibentuk lebih baik lagi.
ANALISIS MASALAH
Analisis SWOT
1. Strength (kekuatan)
o peraturan saat ini memungkinkan informasi
mengalir lebih efisien.
o Dengan pengendali divisi melapor langsung
kepada manajer divisi, memungkinkan isu-isu taktis untuk diselesaikan lebih
cepat dan berdasarkan informasi terbaru.
o Laporan dan tujuan pada anggaran divisi dan
kinerja dari pengendali divisi ke kontroler perusahaan memberikan informasi
lebih rinci tentang divisi.o Penilaian yang lebih kritis terhadap
kegiatan operasional membantu mengurangi pembengkakan dalam anggaran biaya dan
lebih mudah untuk melaksanakan program control yang baru.
2. Weekness
(kelemahan)
o Sulit untuk menerapkan perubahan dalam
struktur organisasi dalam waktu singkat
o Terdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk
menyembunyikan informasi keuangan yang cacat.
o Tingkat kepercayaan atas informasi yang
disediakan oleh Pengendali Divisi kepada pengendali Korporat patu
dipertanyakan.
3. Opportunity
(peluang)
o Diterapkannya teknik-teknik modern di
lingkungan perusahaan
4. Threats (ancaman)
o Terjadinya pembengkakan anggaran
o Dapat terjadi penyembunyian atas keuangan
yang cacat yang dilakukan antara pengendali divisi dengan manajer dan manajer
dengan stafnya.
Prospek perusahaan
Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka
pihak manajemen harus mempercayai informasi yang diberikan oleh divisi
pengendali.
Jika sistem pengendalian dan manajemen
perusahaan sudah baik dan tidak lagi terjadi pembengkakan dalam anggaran, maka
barulah perusahaan memikirkan untuk membuat elektronik yang lebih canggih
dibandingkan kompetitor nya, sehingga tidak hanya mendapatkan laba tetapi angka
pertumbuhan perusahaan juga meningkat.
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Karena sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh
perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang
bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam
struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke
pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur
divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan
struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi
masalah pembengkakan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di
setiap divisi dan mengacaukan baris depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan
saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam
mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu
mengadopsi filosofi “ Solid line” seperti Perusahaan Martex. Hal ini
dikarenakan baik struktur lama maupun baru memiliki kelebihan dan kelemahan
masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga tidak memungkinkan untuk
penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan konflik dan pengucilan
fungi pengendali divisi yang menguncang keharmonisan yang sudah ada hal ini
lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu, Rendell
sebaiknya tetap pada filosofi “ Dotted line” dan pengendali pusat harus bekerja
lebih aktif untuk mengawasi pengendali divisi dan divisi yang ada.
B. Saran
Pengendali korporat sebaiknya menempatkan
pengendali divisi di bawah pengawasannya
Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya
dan tidak bias.
Rendell tidak perlu mengadopsi system
martex, karena dapat berpotensi ke arah perubahan organisasi yang radikal.
Pengendali perusahaan harus lebih aktif
dalam mengawasi sistem pengendalian yang ada.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar